f

Get in on this viral marvel and start spreading that buzz! Buzzy was made for all up and coming modern publishers & magazines!

Fb. In. Tw. Be.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE STRATEJİ VE PLANLAMA

“Strateji” kelimesini her profesyonel çalışan kariyer hayatı boyunca sıklıkla duymaktadır. İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY)
açısında ise soru şudur; Şirket stratejisi ile İKY stratejisi nasıl bir bağlantıdadır? İKY stratejisinin bir parçası olarak şirketin
hangi fonksiyonları en yüksek önceliğe sahiptir? Bu İKY açısından önemli bir sorudur. Ar-Ge mi? Pazarlama mı? hangisi?
Burada şirketler açısından beş farklı stratejik öncelikten bahsetmek istiyorum. Bunlar;
– İnovasyon
– Marka
– Fiyat
– Tasarım
– Kalite’dir.
Şimdi sormak istiyorum, “Strateji nedir?”. Uzun dönemli planlamaya strateji diyoruz. Bu plan hemen yarın ne yapacağımızın planı
değildir. Bir yıl içinde, beş yıl içinde, on yıl içinde neler yapılacağının planlamasıdır. Yani strateji her zaman uzun dönemlidir ve
gelecekle ilgilidir. Strateji ile ilgili bir yönetim bilimcisinin bir
deyimi vardır; “stratejinin anlamı hayır diyebilmektir” der. Evet bu
doğrudur. Strateji belirli konulara odaklanmaktır.
Şirketler hem inovasyonda, hem marka gücünde, hem fiyatta,
hem tasarımda hem de kalitede en iyi olamazlar. Bu mümkün
değildir. Çünkü kaynakları sınırlıdır. Her konuda en iyisi olamayacaklarına göre belirli bir stratejik önceliğe odaklanmak durumundadırlar.
Bu noktada şirketlerin şu soruyu kendilerine sormaları gerekir, “Hangi konuda en güçlü olmak istiyoruz?”; En inovatif
ürünü mü satmak istiyoruz? Apple ya da BMW gibi. Stratejik önceliği inovasyon olan şirketlerin gelecek beş yılda ya da
on yılda Pazar lideri olmak ya da kalmak istiyorlarsa, CEO’ları en önemli konularının inovasyon olduğunu söyleyeceklerdir. Örneğin Red Bull’un da ne inovasyonla ne de fiyatla ilgisi yoktur. Çünkü pahalıdır da. Hedefi sadece güçlü bir marka
olmaktır.
Burada beni yanlış anlamanızı istemiyorum. İnovasyon önceliği olan BMW’nun marka, fiyat ya da kalite konularına önem
vermediğini kastetmiyorum. Tabi ki BMW’nun tasarımcıları var, kalite ekipleri var. Ancak BMW’nu CEO’suna “Neden
Mercedes değil de BMW almayım?” diye sorarsanız size, “Çünkü bizim aracımız çok kalitelidir” ya da “Çünkü bizim
aracımızın tasarımı çok iyidir” demeyecektir. “Çünkü bizim aracımız çok inovatif bir araçtır” diyecektir.

Buraya kadar anlattıklarımla amacım strateji kavramına açıklık getirmekti.
Şirketlerin stratejileri vardır. Bununla beraber stratejik zorlukları da vardır. Örneğin, BMW e-araçlarla nasıl rekabet edecek? Japon arabalarıyla nasıl rekabet edecek? Dünya’nın klimasının korunmasına nasıl destek olunacak?
Önümüzdeki beş yılda Pazar payı nasıl gerçekleşecek? Cirosu ne olacak? Hangi üstünlükleriyle pazarda rekabet edecek? Vizyonu ne olacak? Vb. Bu hikayenin bir kısmı.
Hikayenin diğer kısmı ise bunun insanlar için ne ifade ettiğidir. Örnek bir olay üzerinden ilerlemek istiyorum. Deutsche Telekom (Alman Telekom firması) bir kamu kuruluşuyken sonrasında özelleştirilerek özel bir firma haline geldi.
Öncesinde monopolist bir piyasada hiç rekabet baskısı olmadan faaliyetlerini sürdürüyordu. Rakibi olmadığı için de vasat bir kalite anlayışı mevcuttu. Ancak bir özel sektör firması haline geldikten sonra diğer rakipleriyle rekabet etmesi gerekti. Çok açık bir stratejiye ihtiyaçları oldu. Stratejileri şöyle şekillendi; “Piyasanın en iyi hizmetini en ucuz fiyata sunmak”. Peki şirket en iyi hizmeti sunacağını söylüyorsa bunu çalışanlar açısından sonucu ne olur? En basitinden güler yüzlü olmaları gerekir. Müşterilere hızlı tepki vermeleri gerekir. Ürünleri hakkında çok iyi bilgi sahibi olmaları gerekir. En zorlu müşterilerle iyi iletişim kurma becerilerine sahip olmaları gerekir. İKY açısından bunlar akla gelen en basit yetkinlikler olurdu.

Şirket stratejilerinin, şirketlere, çalışanlara ve İ.K. stratejilerine olan yansımalarını aşağıdaki şekilde sunmak istiyorum.

Şirket stratejilerinin İKY stratejilerine dönüştürülmesini konusuna gelmeden önce strateji konusunu üzerinde biraz daha yazmak istiyorum.
Aşağıdaki şekilde şirketlerdeki hangi fonksiyonun daha öncelikli öneme sahip olması gerektiği konusunu incelemek istiyorum.

Şekil üzerindeki şirket fonksiyonlarını inceleyelim. Ürün Yönetimi; burada şirketin mevcut ürünleri ve gelecekteki ürünler ile ilgili her birinin pazardaki süreçleri takip edilir. Her bir ürünün yaşam eğrisi takip edilir. Ne zaman piyasaya sürülecek ne zaman piyasadan çekilecek vb. Sonra ARGE geliyor; Burada temel olarak bilim insanlarını görürsünüz. Bir otomobil şirketinin ARGE’sinde insanlar bir sonraki motorun bir öncekinden nasıl daha verimli çalışabileceğine kafa yorarlar. Tasarım departmanı ürünün nasıl görünmesi gerektiği ile ilgili çalışır. Üretim planlama ise ürünün nerede üretileceğini, ne zaman üretileceğini planlar. Sonra Üretim ve Mühendislik geliyor. Burada asıl ürünler üretilir. Sonraki fonksiyonumuz Pazarlama; Ürünün fiyatı ne olacak. Nasıl kampanyalar yapılacak vb. Sonraki fonksiyonumuz Satış; Ürünün satılması gerekiyor! Satışla birlikte Müşteri Yönetimi. Daha çok en büyük ve önemli müşterilerle ilişkilerin yönetimi. Son olarak ta Hizmet ve Destek fonksiyonu. Ürünle ilgili sorun yaşayan müşteriler Destek Hattını arar.

Bu fonksiyonların altında bunları destekleyen fonksiyonlar vardır; Kalite yönetimi, bilgi teknolojileri, muhasebe, insan kaynakları yönetimi, tesislerin yönetimi-idari işler ve güvenlik, halkla ilişkiler ve iletişim, satın alma ve lojistik. Tüm bunların üzerinde de YÖNETİM var.

Sorumuz şu; “Şirket için hangi fonksiyon en önemlisidir?”. Buna saçma bir soru da diyebilirsiniz? Her fonksiyon önemlidir, eğer önemli olmasaydı orada olmazdı diyebilirsiniz. Size şunu söyleyebilirim ki bu sorunun cevabı şirketin stratejik önceliğinin ne olduğunda saklıdır. Örneğin bir şirketin stratejik önceliği inovasyonsa, ARGE fonksiyonu en önemli fonksiyon haline gelir. Stratejik öncelik marka ise tasarım ve pazarlama fonksiyonları önemli hale gelir. Stratejik öncelik fiyat
ise satın alma en önemli fonksiyondur. Eğer BİM veya A101 süpermarket zincirlerine bakarsanız çok iyi bir satın alma departmanlarının olması gerektiğini söyleyebiliriz. Bu konu ile ilgili bir başka boyuttan bahsetmek istiyorum. Yeteneğin işgücü piyasasındaki bulunabilirliği. Bir satın alma uzmanını ya da bir Ar-Ge personelini bulmak ne kadar kolaydır?

Yandaki tablodaki daireler şirketteki pozisyonları temsil ediyor. Tablonun sağ-üst tarafında daireler görüyorsunuz. Bu pozisyonlar şirket için kritik önemde pozisyonlardır. Aynı zamanda bu pozisyonları dolduracak işgücü bulunabilirliği de
düşüktür.

Roche firması inavasyona odaklı bir firmadır. Özellikle de Onkoloji alanına odaklanmaktalar. Roche, onkoloji uzmanları bulmakta zorlanmaktadır. Fakat bu Roche için önemlidir. Tablonun sağ tarafındaki pozisyonlar şirketler için anahtar önem sahiptir. Tablonun sol alt kısmı için personel bulmak İKY için ayrı bir hikayedir. Fonksiyon çok kritik değildir ve personelin bulunabilirliği yüksektir. Tabloda dairelerin büyüklüğü ve küçüklüğü de söz konusu pozisyona olan şirketin talebinin gelecek dönemdeki büyüklüğünü veya küçüklüğünü temsil etmektedir. Bu bizi ikinci önemli bir konsepte götürmektedir.

Tabloda sol üst kısımdaki büyük daireye bakalım. Belirgin bir şekilde yüksek personel talebi. Aynı zamanda yeteneğin bulunabilirliği düşük. Bununla ilgili bir örnek verelim. Hastanelerde hemşire talebi yüksektir. Bulunabilirliği düşük. Çalışma koşulları çok çekici değildir. Ücretler düşüktür. Şirketin bir pozisyonla ilgili yetenek talebi çok ancak bunun iş piyasasında bulunabilirliği düşük bir pozisyon ise buna darboğaz pozisyonu adını veriyoruz. Bu neden önemlidir. Ne zaman bir şirket İKY konusunda çalışmaya başlarsa bu tablo ile çalışmaya başlamasını öneririm. Bu çalışma şirketin nerede durduğu ile ilgili iyi bir fikir verir. Şirketin baş ağrısı nerededir? Tablonun sol alt kısmı için işe alım süreci kolaydır. Sağ üst kısım içinse epey zordur. Bu sebeple farklı çalışmalar yapmak zorundasınızdır. Sol alt kısım için ilana çıkmanız yeterlidir. Sol üst kısım için farklı şeyler yapmalısınız. Bu kısmı sadece ilan vererek dolduramazsınız. Bu iki fonksiyonla ilgili ücret bile farklıdır. Kritik pozisyonlar için belki de piyasanın üzerinde ücret vermek durumunda kalacaksınız ama sol alt kısım için belki piyasa ücretini belki de piyasa ücretinin altında ücret vereceksiniz.
İKY planlaması buradan başlıyor. Önemli soru, gelecekte kaç çalışana ihtiyaç duyacağımızdır. Gelecekte ne kadar mühendise ihtiyaç duyacağız ne kadar yöneticiye ihtiyaç duyacağız ne kadar kasiyere ihtiyaç duyacağız? Gelecekte ne kadar çalışana ihtiyaç duyacağımızı öngörebilir miyiz? Bu soru İKY planlamasıyla ilgili öyle değil mi? Gelecek yıl ne kadar çalışana ihtiyaç duyacağımızı söyleyebilir miyiz?
Gelecekte ne olacağını tam olarak bilmemekle birlikte bizim hedeflerimiz hep olacak. Hedefimiz olduğu sürece cevaplanması gereken bir soru da bu hedefe ulaşmak için kaç çalışana ihtiyacımızın olacağıdır.
İlk aşama Yaş Analizidir. Hangi yaş aralıklarında kaç yöneticimiz ve kaç çalışanımız olduğunu ortaya koymalıyız. Bu çalışma ile 5 yıl sonra 10 yıl sonra kaç çalışanın kaç yöneticinin emekli olabileceğini söyleyebiliriz İkinci konu personel devir oranıdır. Gelecek dönemde kaç kişinin işten ayrılacağını tam olarak bilemeyiz ama geçmiş dönemlerle kıyaslama yaparak tahminde bulunabiliriz.

Yandaki tablonun ortasında şirketin bir katmanın görüyoruz. Bu katmanın orta seviye yöneticiler katmanı olduğunu varsayalım. Soru şu; Gelecek yıl orta seviye yönetimde kaç kişiye ihtiyaç duyacağız? Talep nereden geliyor? Şirketin büyüme hedefi var. Yani şirket büyüyecek. Her yıl %5 büyümeyi öngörüyor.

Bununla bağlantılı olarak ta iş gücü talebi oluşmuş olacak. Sonra kayıplar olacak. Kaç kişinin gelecek yıl emekli olacağını öngörebiliriz. Personel devri (Turn Over) olacak. Geçmiş yıllardaki personel devir oranlarıyla kıyaslanarak bir öngörü yapabiliriz. Terfiler olacak. Bu katmandan çıkıp diğer bir katmana geçecekler olacak. Hepsi bu aslında. Terfiler, emeklilik, personel devri, büyüme.

En basit anlamda stratejik iş gücü planlamasının nasıl olacağının örneğini aşağıdaki tabloda görebiliriz. Stratejik bakış açısı ile çok üst seviyeden bakıldığında görülecek tablo bu olacaktır.

Konuyu ayrıca operasyonel seviyeden de inceleyelim. Sayısal iş gücü planlama metotlarını şöyle sıralayabiliriz.

Bu metotlarla ilgili iki tane örnek üzerinde durmak istiyorum.

 

Örnek 1

Yukarıdaki tabloya göre bir şirketin sol baştan itibaren yıllar ve elde edilen cirolarını görüyoruz. Aynı yıllar için tam zamanlı çalışma karşılığındaki Satış Personeli sayısını, Cironun Tam Zamanlı Çalışan Karşılığı Satış Personeline bölümünden de Tam zamanlı çalışan satışçı başına ciroyu görüyoruz. Sonraki sütunda Tam zamanlı çalışan karşılığı diğer personel sayısını görüyoruz ve Satışçılarla diğer personelin toplam sayısını görüyoruz. Son sütunda da Yönetici sayısını görüyoruz.

Bu rakamlarla ne yapabiliriz?

Bu tabloya göre 2012 yılındayız ve 2013 yılında kaç personele ihtiyacımız olacak?

Bu tabloda bazı sabitler ve oranlar görebiliyoruz.

Satış Personeli Başına Ortalama Ciro yaklaşık 200 Milyon Avro.

Ciro artış oranına bakarsak her yıl ortalama artış oranı %8. Bu şu demek sonraki yılda ortalama %8 büyüyeceğiz.

Bu durumda 2013 ciromuz yaklaşık 13 milyon Avro olacak. Buna göre de Satış Personeli Başına Ortalama Ciro rakamı olan 200 milyon avroya bu rakamı bölersek 2013 yılında yaklaşık 65 satış personeline ihtiyaç duyacağımızı öngörebiliriz. Bu durumda bir önceki yıla göre ilave 5 satış personeline daha ihtiyaç duyacağız. Görüldüğü gibi bu çok yalın bir istatistiksel yöntem.

Bu tabloda başka şeyler daha var;

En sağ sütundaki yöneticilere bakın. Bu tablodaki istatistiksel bir veri de Yönetici Başına Düşen Personel Sayısı. Bu şirkette 7 olduğu görülüyor. 2012’de 12 yöneticimiz varmış. Toplam personel sayımız 85’e çıkacağına göre artı bir yöneticiye daha ihtiyacımız olacaktır.

 

Örnek 2:

Bir Pizza Restoranını işletmek için kaç personele ihtiyacımız vardır? Şimdi bu örneği İş Analiz Yöntemi ile hesaplayalım.

İlk aşamada bazı varsayımlarımız var. Yukarıdaki tablodaki varsayımları inceleyelim.

  • Bu restorana günde 200 müşteri geliyor.
  • Ortalama her masada 3 müşteri oluyor.
  • Bu durumda günde 67 masa dolduruyoruz.
  • İşletmemiz günde 15 saat açık kalıyor.
  • Ortalama her müşteri de 2 adet içecek alıyor.

Bu varsayımlardan hareketle hangi işi günde kaç kere yapacağımızı hesaplayabiliriz. İşletmemizde temel görevlerimiz var;

  • Günde 67 defa yeni masa hazırlamalıyız.
  • Günde 67 defa sipariş almalıyız.
  • Her bir müşterinin pizza siparişi vereceğini öngördüğümüzde günde 200 tane pizza hazırlayacağız.
  • Günde 67 defa hesap alacağız 67 defa konuşacağız.
  • 400 adet içecek hazırlayacağız.

Sonraki aşamamız ise her bir görev için ne kadarlık bir süreye ihtiyacımız olacak?

  • Her bir masa hazırlama süremiz 2 dakika.
  • Sipariş almamız 3 dakika.
  • Pizza hazırlamamız 4 dakika.
  • Hesap çıkarma 3 dakika.
  • Sohbet etme 2 dakika.
  • İçecek hazırlama yarım dakika.

Bunların görev tekrar sayıları ile çarpımı sonucu toplam süreleri buluyoruz. Bunları da tabloda en sağ sütunda saat olarak görüyoruz.

Temel görevlerimiz toplam süresi böylece 28 saat olarak hesaplamış olduk.

Temel görevlerin yanı sıra ilave eylemlerimiz de oluyor. Molalar, idari faaliyetler ve diğer faaliyetler gibi. Bunları da toplam temel sürenin %’si şeklinde tabloda hesapladık. Toplam süreyi 38 saat olarak belirlemiş olduk. Personelin günlük çalışma saati 8 ise 38 saati 8’e böldüğümüzde toplam işgücü talebini 4,7 kişi olarak hesaplamış oluruz.

İKY Projesinde bir işletmenin işgücü planlaması yapmanız istendiğinde varsayımlarınızı belirlersiniz, görevlerinizi belirlersiniz, görevlerin sürelerini belirlersiniz ve nihayetinde gerçeğe yakın bir işgücü talebi rakamı ortaya çıkarırsınız. Gerçek rakamsa bunun %12 artı veya eksisi olabilecektir.

İşgücü planlama metotlarımızı özetleyecek olursak;

Öncül Göstergeler metodumuzda performans ve gerekli işgücü arasında varsayılan pozisyonla ilgili varsayımsal bir oran belirlenmesi söz konusu olmakta. Örneğin bir üniversitede Profesör başına düşen Öğrenci oranı, bir hastanede Hemşire başına Hasta oranı gibi.

Eğilim analizini birinci örneğimizde açıklamıştım. İstatistiksel modelleme uygulayarak, geçmiş dönem sonuçları ile gelecekteki işgücü talebinin öngörülmesiydi.

İş Analizi metodumuzda ikinci örneğimizdeki pizza restoranıydı. Gözlem ve iş yüküne göre işlerin tanımlanması ve ölçümlenmesini kapsıyordu.

Karşılaştırma metodu ise benzer organizasyon ve şirketlere göre İşgücü taleplerinin belirlenmesidir. Örneğin birkaç şehre Mc Donalds restoranları açtınız. Bir sonraki açacağınız Mc Donalds restoranında da aşağı yukarı kaç kişi çalıştıracağınızı karşılaştırabilirsiniz.

Bu yazımda İKY’nin şirketin stratejik planlama ve öncelikleri ile kendi planlamalarını nasıl uyumlaştırabileceği konusunu açıklamak ve örneklemek istedim. Hepinize sağlıklı, mutlu ve başarılı günler diliyorum.

Saygılarımla.

You don't have permission to register